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天津鋼管有限公司，作為國家債轉股政策的實踐者，搶抓機遇、創(chuàng)新發(fā)展，２０００年實現扭虧為盈，產品供不應求。他們不滿足做國內同行業(yè)“領頭羊”，２００１年提出用四年時間實現“三個一百”即：產鋼１００萬噸，產管１００萬噸，銷售收入１００億元。參與“世界杯”角逐，與世界強手較量，應對“入世”挑戰(zhàn)，問鼎世界四強。

　　抓住機遇乘勢而上

　　記者：１９９９年１１月，天津鋼管有限公司開始進入債轉股程序，至今已有兩年多的時間了。鋼管公司作為國家實施債轉股政策的實踐者，是成功還是失敗，人們期盼得到一個答案。

　　劉云生(鋼管公司總經理)：這兩年，市委提出的全面上水平和搶抓機遇、跨越式發(fā)展的思路，我們感受最深的是，這些思路對鋼管公司的飛速發(fā)展起著決定性的指導作用。兩年來，我們正是抓住了債轉股的機遇,靠創(chuàng)新思路激活了內部的活力,使鋼管公司走出了困境。２０００年，公司完成利潤總額４４０９萬元，實現了扭虧為盈。剛剛過去的２００１年，公司主要經濟指標再創(chuàng)歷史最好水平，經濟運行質量進一步提高。實現工業(yè)總產值３２．２億元，同比增長３１．３％；實現銷售收入２９．６億元，同比增長１６．６％；完成利潤總額１．０３億元，比２０００年全年增長１．３倍；出口創(chuàng)匯６２６２萬美元，同比增長１６．５％。數字是最有說服力的，天津鋼管公司從虧損到盈利，已經步入良性發(fā)展。

　　決戰(zhàn)２０００扭虧為盈

　　記者：２０００年是公司進入債轉股程序的第一年，據說，年初，有關會計師事務所曾預測，２０００年鋼管公司進入“債轉股”后，仍將虧損７２００萬元。這種預測給你們的壓力可想而知，你們是如何將這巨大壓力化為動力的呢？

　　劉云生：鋼管公司于１９９３年開始試生產，設計能力年產鋼６０萬噸，無縫鋼管５０萬噸，其中石油套管３５萬噸，是當時我國技術最先進、規(guī)模較大的無縫鋼管專業(yè)生產廠。由于從建廠開始的債務壓力，不得不借新債還老債，使企業(yè)陷入困境。“債轉股”給鋼管公司卸掉了包袱，創(chuàng)造了發(fā)展條件，但是歷史形成的困難仍然是巨大的。從一般算賬的角度說，會計師事務所的預測是有道理的。作為國有大中型企業(yè)改革的實踐者，我們看到了差距昭示的潛力，能否實現當年扭虧為盈，還有事在人為這一條。

　　國有企業(yè)陷入困境，除負債過重等直接原因外，更深層次的原因是企業(yè)制度、經營機制和管理等問題。我們深知這一點，因此緊緊抓住債轉股的機遇，深化企業(yè)內部改革。首先，按現代企業(yè)制度的要求，成立了天津鋼管有限公司，建立健全了股東會、董事會、監(jiān)事會和經理班子，初步形成了各負其責、協調運轉、有效制衡的法人治理結構；二是組建了經理班子，平均年齡４５歲，絕大多數是研究生學歷，全部是高級職稱。上任伊始，我們對自己提出了超前、創(chuàng)新、嚴細、高效、團結、拼搏的作風準則；三是實行主輔分離，以資產為紐帶建立母子公司體制；四是全面實施人事、分配、用工等三項制度改革，轉換經營機制，公司管理機構按照“扁平、精干、高效”的原則進行精簡，職能部門由２０個壓縮到１１個，機關干部由３６８人壓縮到１４０人，同時，試行年薪制、崗薪制，收入與業(yè)績掛鉤。將企業(yè)辦社會的職能還于社會。這些改革措施，使公司的機制發(fā)生了根本變化，呈現出蓄勢待發(fā)之勢。

　　記者：是否可以認為鋼管公司把債轉股與深化企業(yè)改革相結合，是抓住了使公司發(fā)生歷史性轉折的機遇，是抓住了關節(jié)點？

　　劉云生：是這樣的。利用債轉股的機遇，公司深化改革，激發(fā)了企業(yè)活力，職工和領導班子一起堵死后路，背水一戰(zhàn)，形成了一種“不服輸”的人氣，一種“不言敗”的斗志。隨之，乘勢而上，開拓創(chuàng)新，全面上水平，使公司生產經營上了一個大臺階。

　　債轉股后的兩年，可以說是我們銳意改革、努力進取、使公司實現歷史性轉折的兩年；是強化發(fā)展戰(zhàn)略，為公司“十五”實現跨越式發(fā)展奠定基礎的兩年；也是公司整體素質和企業(yè)形象全面提升的兩年。這期間，公司的產量自１９９６年投產后第一次全面超過設計水平，煉鋼、軋管和石油套管的實際產量，分別超過設計能力１４％、２５％和３６％。不僅僅是量的增加，品種結構也不斷優(yōu)化升級，高技術含量、高附加值品種的比例，每年上升６到７個百分點，目前達到８５％以上，石油套管國內市場占有率由原來的不足４０％，提高到５０％以上，經濟效益也連續(xù)兩年邁上新臺階，２０００年在提取折舊、壞賬準備金，攤銷遞延資產，長貸利息計入當期損益的情況下，實現利潤總額４４００萬元，以上五項合計為５．４７億元。也就是說，剔除“債轉股”形成的減息因素后，完全靠全體職工的努力，２０００年經濟效益較上年增加了４．２億元。不但如期扭虧為盈，還交付股權回購資金１４００萬元。剛才已談到２００１年利潤總額再增一倍以上。向中央領導和市委、市政府及全市人民交上了一份比較滿意的答卷。

　　敢于跨越問鼎四強

　　記者：在２０００年初公司職代會上，你曾說，鋼管公司正處在生存與衰敗的十字路口。去年，在跨入２１世紀的時候，你又說鋼管公司面臨著空前嚴峻的風險與挑戰(zhàn)，未來五年，是決定公司前途命運的又一個重要歷史時期。為什么有這么強的危機感和緊迫感？

　　劉云生：正確地認識和把握形勢，是我們做好工作的前提。２００１年初，我們從國家產業(yè)政策、市場走勢分析了公司面臨的發(fā)展機遇；從國際經濟形勢、世界鋼管強手、鋼管公司現狀，分析了我們面臨的嚴峻挑戰(zhàn)和巨大風險，得出結論，國際國內全面競爭的環(huán)境，把兩種選擇擺在我們面前：抓住難得的歷史機遇，乘勢而上，以跨越式發(fā)展的姿態(tài)，快速度、高水平發(fā)展自己，占領制高點，就可在競爭中確立自己的優(yōu)勢；相反，見事遲，行動慢，不敢打破常規(guī)，機遇就會擦肩而過，那么，與世界先進水平的差距就可能加倍地擴大，并長期處于劣勢。正如市委書記張立昌在市委七屆七次全會上指出的，慢一步，就要失去機遇；延誤一時，就會落后多年。

　　２０００年實現了扭虧為盈，只是上了一個臺階，既談不上上水平，更談不上跨越發(fā)展。為此，我們按照跨越式發(fā)展的思路，面對入世，瞄準世界一流鋼管企業(yè)，全面深入地找差距，采取積極的應對措施，在新的競爭環(huán)境中，確立公司的競爭優(yōu)勢。與時俱進，與“入世”俱進，不只滿足于做國內同行業(yè)的“領頭羊”，而要躋身于世界鋼管四強行列。在對國際、國內競爭對手的經濟規(guī)模、產品結構及國內外大勢作出基本判斷后，我們提出，從２００１年開始，用４年時間，提前一年實現“十五”規(guī)劃中實現產鋼１００萬噸，產管１００萬噸，銷售收入１００億元的目標。

　　三個一百的提出，是鋼管公司把自己置身于世界市場的需要，是天津實現跨越式發(fā)展的需要。我們給職工以希望，給國有企業(yè)以希望，我們要用鋼管公司的快速、高效發(fā)展告訴世界，中國加入ＷＴＯ以后，國有企業(yè)完全可以參與國際競爭，進入世界鋼管強手之列。

　　領先一步搶占市場

　　記者：在兩年的發(fā)展中，鋼管公司領導層居安思危，始終把握世界石油經濟的脈搏，及時掌握世界鋼管強者與國內同行的動態(tài)，在發(fā)展中實現了一要速度快，二要水平高，躋身世界鋼管四強的步伐加快。通過技術改造，技術裝備保持與世界同行的先進水平；依靠技術創(chuàng)新，開發(fā)具有自主知識產權的高技術含量、高附加值的新產品。這兩手在公司從脫困到贏利的過程中，發(fā)揮了至關重要的作用，你是否有同感?

　　劉云生：與國際市場接軌，與世界強手較量，參與世界杯的角逐，沒有世界一流的技術裝備，就不可能生產出世界一流的石油套管。公司技術裝備達到世界一流，是早日躋身世界鋼管四強、應對入世挑戰(zhàn)的根本途徑。在產品供不應求的情況下，我們瞄準世界鋼管強手，不圖一時之利，超前謀劃，果斷實施鋼管主業(yè)的技術改造，確保技術裝備水平達到目前國內領先、世界一流水平。為此，公司制定了２００１－２００３年，陸續(xù)投入１５億元進行技術改造的實施方案。２００１年，公司采用目前世界上最先進技術、工藝和設備對煉鋼、連鑄、軋管系統等進行了全面改造。

　　石油套管是高科技含量的產品，質量和價格是角逐國際市場的入場券，是最基礎的條件，而競爭中的輸贏看產品的科技含量。為此，公司在技術創(chuàng)新上，不斷加大力度，開發(fā)具有自主知識產權的新產品，形成核心競爭力，為產品擴大國際市場占有率提供強有力的保證。公司在對技術中心提出每年開發(fā)１０萬噸新產品要求的同時，加大對技術中心的投入，從政策鼓勵到資金投入，全方位向科技傾斜。去年科技投入１．３４億元，同比增加了６０００萬元。去年，申請專利８項，其中有６項獲得了國家發(fā)明專利的申請受理，開發(fā)新產品１３種，完成了年開發(fā)１０萬噸高技術含量、高附加值新產品，新產品利潤５０００萬元的目標，使公司高科技含量、高附加值的石油套管比例達到８５％以上，同比提高了６個百分點。

　　針對入世后，國外強手將進一步占領國內市場的嚴峻形勢，我們提出全力以赴開拓國際、國內市場。在保持美國市場份額的同時，努力擴大中東、東南亞等市場，積極開拓歐洲、非洲和澳大利亞等新市場，產品出口國家和地區(qū)由２０００年的３０個增加到去年的４３個。去年，世界上最大的石油公司沙特國家石油公司對天津鋼管公司的產品再次認證后，簽訂了２００１—２００２年度５萬噸價值３０００多萬美元的合同，使天津鋼管成為國內第一個有資格進入沙特市場的產品。同時，我們牢牢占領著５０％以上的國內市場，今年上半年的合同基本訂滿。以世界一流的產品，一流的優(yōu)質服務，贏得了國內眾多客戶，以至吉林、中原、長慶等大油田的負責人紛紛到公司表示感謝，并且要求我們削減出口數量，保國內市場需求，這在公司歷史上是從未有過的。

　　記者：今年，鋼管公司按照市委七屆九次全會精神，以“三個代表”為指導，提出瞄準世界一流，做到更快、更高、更強，開拓創(chuàng)新，實現全面上水平的目標，并制定了工業(yè)總產值增幅力爭超過２５％、實現利潤力爭增長６０％以上、出口增長５５％的主要指標，令人振奮。為什么確立這樣一個目標？

　　劉云生：首先是競爭的需要。面對咄咄逼人的競爭態(tài)勢，我們惟一的選擇就是趕上和超過世界一流水平，在科技開發(fā)、產品質量、管理水平、戰(zhàn)略發(fā)展等各方面都高人一籌、領先一步，占領制高點，掌握主動權。盡管去年取得了很大成績，但與世界強手相比，仍有差距，差距就是潛力，就是發(fā)展空間，就是奮斗方向。我們要繼續(xù)撐起爭第一的大旗，當國家隊，打世界杯，瞄準國際先進水平，對標挖潛，與時俱進，向著躋身世界四強的目標，一步一個腳印地邁進。根據今明兩年國際石油市場的變化，超前謀劃，把一手抓鋼管主業(yè)，一手全力以赴抓新的增長點，作為擴大規(guī)模、解決單一產品的市場風險、有效地應對入世挑戰(zhàn)的重要舉措。抽調一半的領導力量，組成專門班子實施“同心多元化戰(zhàn)略”，建設一批新的產業(yè)項目，力爭在兩年間形成２０至３０億元的新增長點，確保公司實現持續(xù)快速發(fā)展，為我國民族工業(yè)的發(fā)展做出新的貢獻。